起底欧时力：一个中国女装的15年成长魅影

欧时力所属的赫基集团在过往的15年中发生了什么?不同的发展阶段、不同的行业环境里,赫基集团做对了什么?面对未来,赫基集团的战略布局得失如何?本文从赫基集团不同发展阶段的若干关键事项出发,以时代背景和行业发展为参照系,尝试勾勒赫基集团的前世今生。

赫基集团的发展,可以分为四个阶段:

1993-1999年之间为第一阶段,也是赫基集团的“史前”发展。这一时期创始人徐宇、李珊瑚夫妇因为个人的梦想、种种偶然选择与时代潮流相遇,选择广州、选择时尚、选择女装,为赫基集团奠定了一个不错的起点。

2000-2005年底为第二阶段,是学习与探索的阶段。这一阶段,赫基集团的欧时力先是快速发展,继而内忧外患。这一阶段为欧时力后来的腾飞积累了大量的经验。

2006-2011年为第三阶段,赫基集团显示出对企业运营、经济发展趋势、行业动态的驾驭能力,动作精准,显示出一个成熟的时尚品牌的风范。赫基集团一系列漂亮的动作使其走向快速发展的道路,建立了属于自己的产业生态环境,充分享受了中国经济发展的红利。这一时期,赫基集团有能力观察并解读经济形势中发生的关键变化,如人口结构、房地产行业以及资本市场等对服装行业的影响,并据以采取应对的策略。

2012年接受LVMH集团的投资之后为第四阶段,经过十余年的历练,赫基集团的高度与格局发生质的飞跃,以成为世界顶级的品牌管理公司为目标,从产业运营跨向资本运营,从国内运营尝试走向国际化运作,从品牌运作走向多品牌管理。这一系列转变背后是赫基集团对行业、对中国经济发展以及对世界经济趋势的理解。

本文从赫基集团不同发展阶段的若干关键事项出发,以时代背景和行业发展为参照系,尝试勾勒赫基集团的前世今生。

赫基集团的核心人物是徐宇、李珊瑚夫妇。我们从追溯其早年的经商活动开始对这个集团的解读。2009年以前,赫基集团只有欧时力一个品牌,因此,本文在阐述2009年以前的历史时,以欧时力代指赫基集团。

起点与背景(1993-1999)

李珊瑚三姐妹于1993年温州广场路上开了一个叫“吸引力”的服装店。这个店以欧美风格的时装为主。李珊瑚的美感非常好,组货的水平高于当时同行,生意火爆,很受同行推崇。当时的生意模式是从广州、深圳批发产品到温州贩卖,偶尔也从韩国批发一些产品。

1996年,三姐妹在温州府前路上开了第二个店面。同年,为了多赚钱,三姐妹开始改变生意的模式:一半的货物只从市场上拿样衣,然后找其他服装企业代工。

1997-98年间,李珊瑚决定到广州发展。在广州,李珊瑚与徐宇结婚。1999年,欧时力在广州正式成立。刚刚成立的欧时力有很多温州的股东。据一些当事人回忆,选择在广州开始新的事业,出于这样的考虑:“一直在广州组货,比较熟悉;90年代的广州服装行业很火,出过几个牌子,值得效仿”。

也就是在广州,徐宇李珊瑚夫妇开始了全新的事业,从此再未动摇。也就是在广州,他们创造了中国女装行业的一段传说。

好的开始是成功的一半。徐宇夫妇选择时尚、选择女装、选择广州,有着偶然性。这些选择无意中与行业趋势、时代潮流相遇,使他们成为时代的英雄。今天回望这段历程,他们至少作对了这样一些事情:

选择广州很重要。特定的地域有特定的产业环境,特定的产业环境为大多数企业提供独特的发展基因。选择广州还是温州、宁波、上海,是本质上的区别。当年的广州是中国最接近时尚策源地的城市。某种意义上,选择广州,就是选择国际的、时尚的。

选择女装的品牌业务很重要。个人所作出的行业选择,从时代角度看,就是对不同时代主题的选择。选择当下的主题还是选择未来的主题,决定了企业不同的发展节奏和命运。当时红火的服装生意不是开创一个女装品牌,而是做国外品牌在中国的代理、做服装的出口加工生意、做国内市场的男装连锁加盟或者休闲装连锁加盟的生意----中国本土女装行业的集体性突破是2006年以后的事。徐宇夫妇选择开创一个全新的女装品牌,就是选择了下一个时代的发展节拍----不论他们当年是有意的还是无意的。

透过徐宇夫妇选择广州、决心开创一个女装品牌事业,可以想见他们当年有梦想、追逐梦想,他们的目光没有停留在“尽可能快、尽可能多地赚钱”上面。这与只想赚钱的生意人有本质区别。

也许因为这个区别,使徐宇夫妇与同时代崛起的服装行业其它的杰出企业家有可比性。同在温州起家的美邦,1998年将总部的销售与设计功能转移到上海。歌力思1995年在深圳成立,玛斯菲尔2000年在深圳成立。也是在1999年,华润集团与ESPIT在香港合资成立华润思捷,大举进入中国内地市场,公开声称3年开设600家店面。英雄都是一批一批来的。这一批企业家,没有被90年最容易赚钱的生意所吸引,没有盲目去追逐从脚踏裤、健美裤、文化衫、松糕鞋、整形内衣、小一号女装、露脐装到1999年的韩国风,而是尝试建立一个属于自己的时尚帝国。

也许因为这个区别,徐宇夫妇的偶然选择,触碰到了时代发展的潮头。在1999年,中国人均GDP首次迈入1500美元。从国际上发展经验看,一个经济体人均GDP在1000-2000美元之间,设计要素在各个产业中的重要性逐渐凸显出来,连锁经营的模式开始盛行。从这个角度说,徐宇夫妇选择女装、选择加盟的方式开始新的事业,正当其时。

当我们把欧时力、歌力思、玛丝菲尔、ESPRIT等品牌放在一起、放在当年的背景中思考时,对其起点的总结是:个人的梦想与时代的趋势偶然相遇,成就了一个美好的开端。

学习与探索(2000-2006)

欧时力这一阶段的总体特征是,快速发展之后陷入迷茫、停滞,外部受国际品牌的挤压,内部摇摆不定,最后以2006年除了徐宇、李珊瑚三姐妹之外所有股东离开欧时力为终点。

据同行回忆,2001年欧时力在全国40多个主要城市拥有80余家店铺,2亿多的销售额。这是一个相当不错的成绩。而2002-2005年,经营遇到大的困难。业内人士的评价是“欧时力扩店速度较快,但产品无法跟上市场。”

最终,其他股东因为经营没有起色,不赚钱而退出。

我们怎么看待这七年间的兴衰成败、恩怨纠结、人事变迁呢?哪些因素支撑着欧时力从困境中走出来?

首先,企业的股权结构对企业的发展至关重要。欧时力在2002-2005年间的种种动荡与2006年之后的思路清晰、快速发展对比,可以想见当时股东层面在发展思路、管理方式、具体决策上的争议有多么激烈。