中兴向左，华为向右

文 / 王云辉

自古创业不易,守成艰难,于沧海横流中力挽狂澜更是难上加难。

变法时代

如果未来我们回顾历史,2014年的这个盛夏,或许将是中国电信行业历史上又一个值得铭记的“变法时期”。

2014年6月,在内部会议“蓝血十杰”表彰会后,华为总裁任正非罕见地主动接受媒体采访,公开喟叹“神秘面纱揭开之后,满脸都是皱纹”,并表态要避免管理者的孤芳自赏,自我膨胀,认为“只有腐败能打败华为”。

其后的7月底,他又在华为内部的管理与经营培训班上发言表示,华为公司坚持以奋斗者为本,并希望华为能产生一批设想挖掘“巴拿马运河、苏伊士运河”这样具有大视野的思想家和战略家。

与此对应的是,8月21日,中兴总裁史立荣也以“而立之年,让我们从头思考未来”为题的“内部邮件”,开启了中兴的文化变革。

“三十岁的中兴需要静下来重新思考一下未来,洞察我们所面临的这个新时代的特征,制定面向未来的战略”他在文章中宣称,中兴将自上而下进行深刻、广泛、而紧迫的变革,“重新做管理者”、“重新做员工”。

在此1天之前,中兴刚刚以一份营业净利润同比增长263.92%的漂亮财报,宣示了自己2013年以来大刀阔斧改革的阶段成效。有此成绩为变革宣言背书张目,中兴进一步改革的大势已不可逆转。

因何而变?

那么,中兴、华为因何而变?

史立荣的原话是,我们正在步入一个面向移动、万物互联、全面跨界融合的信息时代。数字洪流就像山崩海啸一样,会冲垮原来存在的诸多行业边界,洞穿原有的商业模式。

对于中兴、华为来说,这既是挑战,但更是机遇。

自上个世纪80年代至本世纪初,在20年内,全球用户实现从不足1亿到50亿的爆发增长,为电信行业创造了发展的黄金时期,但在此之后多年,伴随增长红利放缓,电信设备业摸到了行业的天花板,零和博弈之下的行业竞争从增量转向存量,创新空间收窄,搏杀日益惨烈,兼并不断加剧。

而在新的信息产业格局下,随着IT、CT、Internet的一体化,乃至信息产业与传统产业的深度融合,设备商们的天花板一下子打开,有了近乎无限的想象可能。

比如物联网、比如大数据、比如智慧城市、比如可穿戴设备……

每一个领域,对领先者来说,都代表一片等待征服的疆土;对落后者,也意味着一个奋起直追的战略空间。

但同时,中兴与华为的挑战则在于,面对更为广阔的市场,更多陌生而强大的对手,只有更快更有效的应变,才能适应新的环境。

此时不变,更待何时?

如何去变?

以上原因,早成共识,更重要的问题是,中兴华为如何去变。

而透过前文所列发言,亦可以略窥中兴与华为的变革要旨。

无论中兴还是华为,都是战略与人才变革齐头并进,但各有侧重。

华为亦重战略。比如,任正非透露,华为战略沙盘很快就会给各级干部公布,每一个大数据流量机会点,华为所占市场份额要在1/3左右,剩下的留给竞争对手,“当我们抢不到大数据流量的机会点时,就会被边缘化、死亡;当我们全部占领大数据流量机会点时,也会是惰怠,也会是死亡。”

但即使如此,纵览任正非的近期讲话,人之变革始终处于首位。“宰相必起于州郡,猛将必发于卒伍”,再大战略都需要人来承载与执行,更将鞭其怠,盛其勤,他更是强调,华为“一定要在5-10年内使自己无生命的管理体系,赶上西方最优秀公司”,“我们的竞争对手,就是我们自己”。

而中兴也重视人的变革。无论是“重新做管理者”还是“重新做员工”,都是要“迎合这个时代的变化,主动改变自己的工作方式、研发模式及销售方式,改变传统思维模式,更新知识架构”,而在此前的人事变革中,“少帅”曾学忠接手终端部门,亦是变革棋局中的关键布局。

但显然,中兴着力之要点,仍在于战略。

在史立荣的规划中,中兴的变革仍将是一个自上而下的,在大战略布局下层层推进:“在M-ICT战略制定与执行牵头人的负责下,各级管理干部要充分理解和认识M-ICT时代趋势,要汇集本领域乃至行业最专业的团队,落实行业趋势分析地图、客户价值地图,制定本领域面向未来的长期规划和行动方案,而且这个行动方案要有定期的检查和专家委员会的评审。同时,公司相关的组织、人才、研发、物流等支撑战略也要同期推进,尽快拿出落地举措。”

“年轻公司”的未来

有意思的是,无论中兴还是华为,都认为已有20多年历史的公司依然少年。

史立荣说,“面对极度注重体验和情怀的90后消费者,我们的终端决不能墨守成规”,“而立之年,让我们重新思考,用行动告诉你周围的人,我们还是年轻人!”

而任正非则强调,“所以你们不要给华为戴成熟的帽子,我们还是少年,挑不起重担。成年人可以挑100斤,少年还不可以”,并表示,“我们其实也是这样,人人都在往前冲,越冲越年轻。”

在几米的漫画中,少男与少女一个向左走,一个向右走,但终归会在公园的喷水池和寒流过去的春日悄然相逢,而华为与中兴两家“少年公司”未来又将在何处相逢?

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