小米商业内核大起底：如何无限紧贴消费者

注:小米的重要成功因素,是因为其商业模式能紧贴消费者,使得消费者变成用户。就让我们来起底这种商业模式的内核是如何运转的。

在央视经济人物颁奖现场,小米的雷军和格力的董明珠对赌10 亿:看小米5 年内能否超越格力。虽然同在现场的马云选择了支持董明珠,但是随后的专业评论基本上一边倒地支持雷军。

众所周知,较之于格力,小米无论是从工厂数量、工人数量还是专卖店数量上都无法与之相比,格力拥有着9 个工厂、7 万多工人、3 万多专卖店,而小米在这三项上均为零。人们之所以对小米的看好,最大的根源在于对其背后的商业逻辑和本质规律的认可。

关键逻辑:成为消费聚集者和生产组织者

过往两百年工业史中,我们看待产业的架构和逻辑一般是分为工业和商业——工业解决产品或服务的生产供给;商业解决产品和服务的供给效率。因此,一家企业要么是海尔(工业),要么是苏宁(商业),即使后来强者如阿里和京东,也逃不出这个架构逻辑来描述自己的形象。但小米是工业还是商业?谁也说不清楚。

对于小米来说,它卖的早已不是手机、不是互联网,甚至不是消费者的参与感,而是消费者的社区。雷军关注的核心有两个:其一,年轻一代消费者;其二,生活设备的智能化。小米要做的是一家电子消费品公司,成为智能家居整体解决方案提供商,这是一个数万亿的大市场!

事实上,过往两百年工业史的生意要素为“三大”:大工业、大流通,大传播。企业为了让供给的产品拥有稳定的品质和较高的性价比就需要规模化,而规模化就需要厂房、生产线和工人,因此大工业就出现了,但是随之而来的代价是重资产。一般来说,重资产的回报率都很低,产品从生产线到消费者需要翻越“两道坎”:一道是商业客户;另一道是零售客户。这中间的大流通成本是营销里面最高也是最难做到的。与此同时,在工业化同质竞争的环境下,品牌占有消费者的心智通常是建立在“通过巨额费用来抢夺和垄断话语权”的基础上的,大传播是需要财务成本的。在工业化环境下,B2C 导向的标准化产品因为“三大”而产生高额的成本以及红海化的竞争。

小米的出现将这个逻辑彻底颠覆了。首先,它没有大工业,在产能过剩的环境下通过OEM 实现了快速生产;其次,它没有大流通的层层加价和繁琐,80% 的小米手机是通过直接面对消费者进行销售的;再次,它没有传统的大传播,而是通过构建社区和消费者的参与,形成口碑传播,大大降低了传播成本。完成了产业结构和产业活动组织形成重构的小米,在别人的智能手机3000 元一

部的时候,它可以定价1900 元,面对这样的价格落差,消费者尖叫就有了财务条件和物质基础,更不用说消费者因为深度参与而产生个性化需求被满足的“C2B”创新。

所以,在移动互联时代,传统企业被改造的首先是产业成本结构和产业活动组织形式的变化,“三大”变“社区”,“B2C”变“C2B”。万科的财务总监曾评价小米具备着三大核心竞争力:第一,库存为零;第二,应收账款为零;第三,管理成本极低。

探寻小米成功背后的商业逻辑和本质规律,我们发现,成功的企业从来都是产业链中关键资源的有效组织者,而不单纯是生产者或者销售者。事实证明,凡是能把产品协调到客户端的企业,后来在美国历史上都成为大企业。

以组织经济学的观点来看,企业间关系一旦简单化为交易关系,后果就会很疯狂,就会走向崩溃,比如2000年之前中国白酒行业频频出现“一年喝倒一个牌子”的现象,就是因为价值链条中只有交易关系而少有组织关系。

如何能直接将消费用户有效组织起来,是所有志存高远的企业梦寐以求的目标。历史上,只有直销可以做到对消费用户的有效组织,但直销往往沦落为传销和老鼠会。移动互联网改变这一境况,它让企业可以绕开人人喊打的直销模式,直接对消费者和用户进行有效组织,小米因此成为中国当下最成功的公司。

重识存量资产,将消费者“私有化”

面对滚滚而来的移动互联网大潮,一向传统的食品企业,应该如何着手实施移动互联网战略呢?

首先,盘活存量资产,重新认识传统渠道价值。传统企业移动互联网战略不是传统电商战略。比如,在天猫上搞一款青春时尚小酒,追求“爆款”,这是传统电商的做法。传统电商是一个新型渠道业态,依然作为一种客观存在呈现在行业面前,就如二十年前沃尔玛、家乐福进入中国市场时曾被中国商业惊呼“狼来了”一样,今天传统的电商也给上游厂家传递了莫名的压力和焦虑感。事实上,传统电商为消费者带来了独有的价值,一定会作为一种独立的业态持久存在,但就如KA 卖场今天仍是多种业态之一一样,传统电商也将成为众多业态之一而存在,绝不会“一业独大”。尽管移动互联网彻底颠覆了传统企业在产业活动中资源分配的结构、逻辑和方式,但主体还是企业自己,还是工业企业自己对自己的主动改造,“那把刀”仍在自己手里。

其次,传统企业移动互联化将是一个“跑马圈地”的混战时代。传统的工业环境下,所有的企业都称自己将消费者视为上帝,但实际上真正做到的凤毛麟角。

在“雷董之赌”的现场,雷军就曾问董明珠:“董姐,你一年能有几次和消费者在一起?”在过去传统时代下,拥有着千亿格力的董明珠是无法有效地贴近消费者的,这是由于产业链分工造成的;但在移动互联时代,这一点就可以做到。如今,拥有300 亿小米的雷军仍然保持每天一个小时泡在网上和消费者在一起。此外,小米拥有着一支上万人的超级专业粉丝队伍(他们是使用手机的骨灰级玩家和超级专业选手),还有一支十多万人的超活跃粉丝队伍(这是2013 年7 月雷军说的数据,至今可能达到30 万左右了),前者是小米的研发团队,后者是小米的推广和传播团队。在加上自有的3000 人队伍,小米依靠这三支队伍,有效地将2000 万粉丝的群体有效地组织和管理起来。

事实上,通过移动互联网,企业不仅可以建立和消费者的沟通关系,还可以建立交易、组织、互动等关系,移动互联让传统企业将消费用户通过虚拟社区进行“私有化”变得可能。所以,如何通过各种手段和渠道来大规模“圈占”用户资源,将成为移动互联时代竞争的焦点。

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