厨卫产业发展趋势分析之四

【专栏·锐观点】

作者：唐人

（本文摘选自《中国厨卫市场及消费行为研究报告2017》，中国建材工业出版社出版，2017）

（一）线上线下一体化

2016年10月，马云宣布电子商务时代即将结束，我们将迎来新零售时代。

什么是新零售呢？虽然对新零售有各种解释，但我们认为新零售发展的最大特征是线上线下一体化。线上线下一体化的运营模式，需要企业的业务流程的变革，由原先传统单纯线下经营的业务流程，转变到线上线下一体化经营的业务流程。

线上线下一体化，是我们把握新零售发展或企业互联网化发展的关键。

早在2012年底，我们针对传统家居商场电商发展所遇到的问题，就提出了线上线下一体化的概念。2013年初，我们又提出了传统企业互联网化发展的“四项基本原则”，虽然“四项基本原则”中没有明确提出线上线下一体化的概念，但其思想已经孕育其中了。多年来，传统企业互联网化发展的“四项基本原则”，已经得到越来越多企业的认同，也被越来越多的互联网化实践所证实。

“四项基本原则”的第一项原则是：一项根本目的。即企业互联网化发展的根本目的是增强企业的核心竞争力；第二项原则是：一项核心业务。对绝大多数传统企业来说，其核心业务依旧是线下的业务。所以，结合前两项基本原则，企业互联网化发展的根本目的，就是要增强企业线下传统业务的核心竞争力。也就是说，企业要有一个强大的线下业务，就必须努力发展线上。通过线上的发展而使得线下更加强大。

这就是线上线下一体化思想的具体体现。

第三项原则是：一场组织变革。这就是本节需要重点探讨的内容。第四项基本原则是：一场持久战争。这个你懂的，不多做解释。

从纯线上互联网（电商）发展到线上线下相结合的O2O，再到线上线下一体化，我们的思想认识和实践是在一步一步进化的。随着新零售概念的崛起，企业的互联网化发展重点应该是着重打造线上线下一体化的业务流程。

（二）业务流程再造

业务流程再造不是一个新的概念，这是由MIT教授Michael Hammer和咨询师JameChampy在上世纪90年代初提出来的，它是关于企业经营管理的一种新的理论和方法。

简单地定义，业务流程就是企业从资源输入，经过企业生产、销售、服务等环节，直到用户消费体验的整个过程。所谓业务流程再造，简单地说就是以业务流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。根据Hammer与Champy的定义，业务流程再造就是“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对业务流程进行根本性重新思考并彻底改革，从头改变，重新设计”。

互联网时代的业务流程再造，需要遵从“一个中心两个基本点”的基本原则，即充分运用互联网“信息互动”的中心功能，来实现“更好的用户体验和更高的运营效率”这两个企业运营的基本目标。

我们可以具体地比较一下传统企业管理概念与业务流程再造概念之间的差异，其主要表现在对管理主线的理解上。

传统管理的核心是组织的分工协作，组织主要由职能型的部门构成。我们曾经说过，组织分工协作，分工是实，协作是虚。或者说分工为主，协作为辅。所以传统组织中存在着大量的组织各职能部门间的推诿扯皮现象，严重影响到企业的运营效率和用户体验。

企业业务流程再造是一种新的管理思维，它是以企业的主要业务流程为主线，把各个职能部门串联在一起。在业务流程管理中，业务流程为主，职能部门为辅。也就是说，业务流程再造打破了传统组织管理中分工为主协作为辅的不良态势。所以说，企业业务流程再造不仅仅是重新规划一个新的业务流程，而是通过新业务流程的规划，来重新构造企业的组织管理体系。

流程管理有点类似于传统组织中的项目管理制，整个流程是由流程负责人整体负责。但是与项目管理制度所不同的是，项目管理一般是暂时行动，项目结束该项目管理小组也就OVER了，但是企业的业务流程管理相对来说却是一个长期较稳定的组织管理结构。另一个不同是一般来说企业同时可以有多个项目小组存在，而企业的主要业务流程却基本是唯一的。

企业线下线上一体化业务流程再造，需要紧扣互联网“信息互动”的中心功能展开。正是互联网信息互动的功能，改变了企业在互联网时代业务流程优化的内在需求。这个内在优化需求要求我们不断优化企业运营的业务流程，从而实现“更好的用户体验和更高的运营效率”。

（三）新零售的组织结构变革

企业业务流程的变革，需要企业组织结构的变革来支撑。

传统组织结构主要是层级制和职能制，虽然经过多种改良，但是基本的结构没有变化。在互联网时代，在一个强调快速变化与多方位与用户进行信息互动的时代，在一个十分关注用户体验的时代，传统的企业组织结构显然是跟不上趟了。

很明显，传统的组织构架在以下两个方面和互联网时代企业发展的需求有较大的差异：一是组织中各部门都是以部门的工作为主要目标，各部门间相对独立。组织分工协作，分工是实，协作是虚，很难做到企业上下都围绕用户需求展开工作；二是传统组织一般层次较多，底层员工缺乏相应的决策权，而高高在上的企业高层又距离用户太远，无法及时清晰地听到用户的需求。

因而，新零售时代企业组织应该变革的方向，就是朝着更加扁平的组织结构，朝着更加以用户需求为中心的企业运营流程来变革。

任正非的“让前方指挥炮火”，就是其中的一个代表。张瑞敏变革海尔的传统组织结构，要把企业变成一个平台，让员工在平台上创业，也是希望能够打破传统企业因规模所造成的僵化，使企业更加灵活地面对用户，更加有效地满足用户需求。所以，企业互联网化组织结构变革的目的，就是在完成企业业务流程互联网化改造时，通过组织结构的变化来支持新的业务流程。换句话说，组织结构变革也是企业业务流程互联网化再造的一个有机组成部分。

我们举例来说明这一点。在线上线下一体化之前，线上的电商广告投入是归电商部门管，线下的投入是线下营销部门负责。但是线上线下一体化后，企业的营销流程也一体化了，营销功能获得统一部署。这时，企业的组织结构也应该发生相应的变化，使得线上线下的营销职能并入同一个部门，线上线下营销资源重新进行线上线下优化调整。

打破传统组织结构层层工作汇报，高层缓慢决策的态势，使得一线员工有更多的自主权，这已经不是一般意义上的组织结构的变化，而是从根本上改变我们对组织的认识，从根本上改变传统组织的基本原理和基本原则。

这就是新零售变革对企业提出的新挑战。