中铁二十一局集团三公司：铁军争雄秦巴山

——记中铁二十一局集团三公司宝汉高速HC-03标项目部

通讯员 尹登明 于喜田 杜波 李华

　　汉中位于陕西省西南部，北倚秦岭，南屏大巴山，素有“汉家发祥地，中华聚宝盆”的美誉。秦末大乱，汉高祖刘邦正是以此为基地，明修栈道，暗渡陈仓，逐鹿中原，平定三秦，统一天下，成就了汉室天下四百多年，自此，汉朝、汉人、汉族、汉语、汉文化等称谓就一脉相承至今。除此之外，诸葛亮、曹操等帝王将相曾在这里建功立业，李白、杜甫、陆游、苏轼等伟大诗人曾在此地流转吟游，留下了无数瑰丽的墨迹诗章。

梁山互通立交枢纽全景

　　如今，在曾经群雄逐鹿的汉中大地上，宝(鸡)汉(中)二期高速公路的建设正如火如荼地进行中，中铁二十一局集团三公司宝汉二期HC-03标项目部，在以经理孙迎团、书记于喜田为核心的项目班子带领下，不负业主和公司领导的厚望，以狭路相逢勇者胜的英雄气概，实现了工程进度由落后到领先的转变，将胜利的旗帜插在了秦巴山脉。

　　临危受命 敢叫旧貌换新颜

　　2010年10月，中铁二十一局集团三公司中标宝汉高速二期HC-03标段，业主为在全线推行“五化”管理，将该标段列为试验段，重点工程梁山隧道群为第一阶段开工项目。2013年4月，宝汉高速二期11个标段全线开工，HC-03标第二阶段工程线路全长4.82公里，主要有梁山枢纽互通立交、路基挖方69.2万方、填方74.6万方，通道涵洞等工程，投资2.6亿元。业主原本寄厚望于在第一阶段施工的HC-03标能引领全线施工，谁知在二阶段工程开工后，HC-03标却在全线倒数第一。在业主六次约见公司领导后，时任公司总经理的庄乾理任命孙迎团为项目部常务副经理，并执掌宝汉项目部帅印。

　　项目经理孙迎团(左三)、书记于喜田(右二)、总工李伟(右三)、副经理梁倩(左二)、唐志坚(右一)、戴维俊(左一)在工地研究路基施工方案

　　事实证明，这一决策是正确的。正是在孙迎团的带领下，短短不到半年的时间里，HC-03项目部便以超额完成业主下达产值计划112.13%的成绩，来了一个从后进到领先的大转变,让原本对项目部失去信任的业主改变了态度，也让众多兄弟单位为之折服。业主在召开全线各标段工程会议上，点名要孙迎团介绍经验。2013年11月，孙迎团以出色的业绩，受到公司领导的赏识，被正式任命为宝汉高速二期HC-03标项目经理。

　　2014年，在孙迎团的带领下，奇迹仍在继续。宝汉HC-03标再次发力，在大干高潮与最后三个月的大会战中连战皆捷。到8月底，主体工程全部完工，实现了业主和公司要求的工期，捍卫了中铁二十一局集团三公司的荣誉。在第二阶段施工中，项目部共获业主奖励222万元。

　　面对这一原本几乎不可能完成的任务，很多人都有这样的疑问，那就是：奇迹是如何发生的呢?

　　妙手回春 数招齐出见成效

　　2013年6月18日，上任伊始的孙迎团与庄总来到宝汉工地，现场的情形是，除梁场在进行制梁台座施工外，几公里的线路因受征地拆迁影响竟无一处开工，业主对此非常失望，希望HC-03标迅速改变现状。

　　面对如此困境，第一次掌管项目的孙迎团并未灰心却步，思维慎密的他相信管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的。经过认真观察与思考，他很快便找到问题的症结所在与解决的突破口，开始着手从内部和外部两个方面加以解决。

梁山隧道群

　　在他看来，所谓管理就是管人，人没管好事永远不会有人去做，解决人的思想问题是当务之急。因此，他和项目书记于喜田商量，决定先从职工的思想上入手，唤起活力和斗志，把一潭死水激活。为了稳定人心，调动大家的积极性，孙迎团逐个找职工谈心，尤其是在重要岗位的职工了解情况，找出项目存在的问题。在项目部职工会议上，他向职工们敞开心扉，谈项目部下一步的管理方法和工作思路，让职工们感受到一种正能量，认识到新项目班子有一颗积极向上火热的心，目的是带领大家共同前进，打好翻身仗，并不是认为哪个不行，或者想要把谁撤职换掉，而是不抛弃、不放弃任何一名职工，让大家重树信心，找回自信。

　　人的问题解决之后，接下来就要解决工地现场的问题：业主为什么不满意?各个工点存在什么问题?为此，他带领项目班子和各部室领导从标头到标尾全线排查，梳理各种问题，对找出的问题进行归类。做到每一个问题都有明确的责任人。如征迁的问题由副经理戴维俊和书记余喜田负责;机械设备方面的问题找负责现场的副经理梁倩、唐志坚;施工技术方案的问题由总工李伟负责;材料保障的问题由保障部部长耿书领负责;施工队伍的问题由孙迎团本人和计划部部长侯洪涛负责。在排查出各种问题后，现场就将责任压到相关人员身上，限期解决落实。即使以后在施工过程中，再出现此类问题，也是由相关人员负责到底。看似一次只解决了一两个小问题，但解决的点多了，由点扩大到面，所有问题都会迎刃而解。

　　让项目部成为施工队的坚强后盾，全方位做好后勤保障工作，是项目部对施工队作出的承诺。为此，孙迎团创新性地提出了“两小时解决问题”工作制度。如果工地出现问题，现场技术员两小时内解决不了，上报部长和工区长;如果部长和工区长两小时内解决不了，就要立即报分管副经理;如果还解决不了，则上报项目经理，所有问题必须在当天解决，做到事不过夜。

　　内部理顺了，则要解决外部的问题。所谓外部的问题就是要让业主转变对HC-03标不好的印象。项目部采取措施树正气，释放出一股不服输的拼劲，敢打敢冲的闯劲，让业主感受到新班子的新形象新作风，让业主知道项目部有信心、有决心、有能力完成好各项工作。

　　为了扭转前期的不利局面，以孙迎团为首的项目部将业主下达的计划分解到每月、每个工区、每个施工队。每个施工队对应一个部室以上领导，负责督促施工进度，项目班子副职领导分片包干，奖金和施工队完成产值挂钩，同奖同罚，形成激励机制，使人人有责任，个个有目标。每周进行一次考核，礼拜天晚上定期召开工程例会，将本周完成产值情况汇总。对没有完成产值的施工队和工点查找原因，要求迅速解决问题，在下周务必将进度赶上来。由于秦巴山的冬季来得早，气候寒冷。为鼓励施工队加班加点，孙迎团再出激励措施，规定桥梁队每晚有5个人以上并加班到晚上11点，奖励500元;如果不加班则每天罚300元。为加强考核，周一至周日晚上排出值班表，由一位班子成员带一名部长值班，一是解决现场存在的问题，二是考核加班情况。在每周工程例会上，以现金方式兑现加班奖金，没有加班的看到加了班的将真金白银装进口袋，所有队伍都主动要求加班。一位姓刘的川籍民工说：“我们出来就是为了挣钱，项目部说话算数，干吗有钱不挣?”由于宝汉二期实行标准化、信息化管理，工地装有摄像头，业主、监理在办公室就能看到HC-03标夜晚工地灯火通明，和建设者高涨的施工热情。工地有了十分明显的改观，面貌一天一个样，业主觉得项目新班子确实能干实事，很有战斗力，渐渐地转变了对HC-03标项目部不好的看法和印象。